Grupa LUG ogłosiła nową strategię rozwoju i jeszcze w tym samym tygodniu zwyciężyła w drugim warszawskim przetargu na modernizację oświetlenia o wartości 39,5 mln zł. O nowej strategii rozwoju Grupy, tym jak wpływa na nich wzrost cen energii, mocach produkcyjnych, zadłużeniu i realizacji pierwszych zleceń w modelu ESCO i light as a service rozmawiamy z CEO i głównym akcjonariuszem spółki Ryszardem Wtorkowskim.
- Nowa strategia LUG zakłada wzrost rentowności spółki w perspektywie 4 lat do 7% netto oraz wzrost przychodów z rynków zagranicznych do 75%.
- Wzrost cen energii wpływa na zwiększone zainteresowanie ofertą spółki ze strony klientów.
- Spółka z Zielonej Góry ma za sobą realizację pierwszego etapu modernizacji oświetlenia w Warszawie i wygrała kolejny etap przetargu o wartości 39,5 mln zł.
- W ramach obecnej strategii spółka planuje zmienić model sprzedaży z produktów na usługi co powinno w sprzyjać wzrostowi marż.
- Coraz więcej sprzedaży będzie odbywało się w formule ESCO i light as a service, co będzie wpływało na zadłużenie, ale przypisane do realizacji konkretnych projektów.
Świat w ostatnich latach mocno się zmienił. Mamy napięcia związane z geopolityką, presję na transformację energetyczną, oszczędzanie energii, redukcję CO2. Co jest największym impulsem do sformułowania strategii i postawienie sobie nowych celów?
Bezpośrednim powodem sformułowania nowej strategii jest fakt, że ramy czasowe poprzedniej wygasły. Ostatnie 3 lata pokazały, że musimy być przygotowani na wszystko. Okres pandemii, wojna, zawirowania związane z łańcuchem dostaw pokazały nam, że musimy być elastyczni i przygotowani na różne sytuacje. W związku z tym nowa strategia, którą przygotowaliśmy na kolejne 4 lata, zakłada wzrost zyskowności i dywersyfikację rynków, z których będziemy osiągać przychody.
Postawiliśmy sobie dwa cele. Główny to zwiększenie rentowności do 7% netto, a drugi to 75% udziału przychodów z rynków zagranicznych. Bardzo mocno chcemy się rozwijać na rynkach, na których już jesteśmy, ale chcemy stawiać też kolejne kroki w miejscach, w których w tej chwili jeszcze nie istniejemy. Dywersyfikacja sprzedażowa to najważniejszy element naszej strategii pozwalający nam na elastyczne reagowanie m.in. na takie sytuacje, z jakimi spotykaliśmy się w ostatnich trzech latach.
Obecne zmiany na świecie to dla nas duża szansa. Przez lata pracowaliśmy nad tym, by nasz produkt był efektywny energetycznie. Dzisiaj dysponujemy rozwiązaniami oświetleniowymi o efektywności, jaką nie może pochwalić się nikt inny na świecie. Jako firma idealnie wpisujemy się w kwestie wysokiej efektywności energetycznej i zmniejszania śladu węglowego i to jest główną osią tej strategii.
Jak Pan się zapatruje na popyt w najbliższych latach na wasze produkty i jak ważne jest oświetlenie w całym procesie zmniejszenia energochłonności miast i chociażby tworzenia obiegu zamkniętego gospodarki?
Około 20% energii elektrycznej na świecie zużywane jest właśnie na oświetlenie. W związku z tym, to duży obszar do oszczędności i redukcji śladu węglowego. Tak jak mówiłem, to dla nas ogromna szansa. Widzimy w ostatnim czasie bardzo duże zainteresowanie naszym produktami w kontekście zwiększającej się efektywności energetycznej. Myślę, że o ile przez ostatnich kilka lat faktycznie mówiło się o zmniejszeniu śladu węglowego, to tak naprawdę dopiero w ostatnim czasie, kiedy wszyscy odczuli wysokie ceny energii, nastąpiło zwiększone zainteresowanie realnymi działaniami.
Zwrot z inwestycji oświetleniowej, szczególnie w obszarze oświetlenia drogowego, to okres trzech/czterech lat. Gwarancja na nasze produkty opiewa na 10 lat. W związku z tym można łatwo policzyć, że oszczędności z takiej inwestycji pozwolą jednostkom samorządu terytorialnego na przekazanie tych środków na zupełnie inne cele. Sytuacja na rynku energii jest trudna i niepewna.
Z tego powodu widzimy wzrost zainteresowania naszymi produktami.
Zobacz także: LUG w perspektywie do '26 zakłada osiągnięcie 7 proc. rentowności netto - strategia
Jednym z ważnych wydarzeń w ostatnim czasie u was w spółce był wygrany projekt modernizacji oświetlenia Warszawy. Czego was nauczyło te zlecenie?
To był bardzo ważny dla nas projekt. Stworzyliśmy dedykowaną oprawę oświetleniową dla stolicy. Miasto Warszawa dokładnie określiło, jakie parametry oświetleniowe musi spełniać produkt i jak ma wyglądać, by dobrze zafunkcjonował na ulicach miasta. Mobilizacja działu R&D, zespołu badawczego, osób które pracują w laboratoriach pozwoliły nam stworzyć produkt spełniający oczekiwania samorządu. Dla nas najważniejsze jest jednak to, co mówią mieszkańcy miasta. W mediach społecznościowych widzimy wiele pozytywnych wypowiedzi i opinii na temat naszej realizacji.
Most Łazienkowski na którym LUG zrealizował projekt modernizacji oświetlenia
Zobacz także: Oferta spółki zależnej LUG za 39,44 mln zł wybrana w przetargu w Warszawie
W trakcie prezentacji strategii pojawiło się stwierdzenie, że chcecie transformować swój model biznesowy ze sprzedaży produktów, na sprzedaż usług. Co to oznacza w praktyce?
Jeśli chodzi o definicję usługi, to ma ona tutaj bardzo szeroki zakres. Nie mówimy tylko o zainstalowaniu oprawy oświetleniowej. Mowa o dostarczeniu finansowania, o wsłuchaniu się w potrzeby klienta i wspólnym realizowaniu jego potrzeb. Właśnie w takim rozumieniu myślimy o usłudze. Skupiamy się na tym, by produkt powstał w kontekście potrzeb klienta. Rozpoznajemy jego potrzeby w zakresie oświetlenia, designu, projektu drogowego, później sfinansowania, zainstalowania tych opraw oraz długotrwałego serwisowania. Mówimy więc tutaj o bardzo szerokim wachlarzu usług.
Coraz popularniejsza wśród samorządowców i decydentów jest koncepcją Smart City. Czy można już mówić o tym, że ta koncepcja zaczyna być realizowana w Europie i w jakim stopniu wasza oferta się w nią wpisuje?
Kiedy mówimy o koncepcji Smart, to oczywiście mówimy o zarządzaniu oświetleniem, a w zasadzie - na samym końcu - o takim zarządzaniu energią, by była ona zużywana efektywnie.
Dysponujemy już takimi rozwiązaniami. Stworzony przez nas software pozwala na kontrolowanie bieżącego zużycia energii, ale również na bieżącą kontrolę funkcjonowania całego systemu oświetleniowego w mieście. Jeżeli nastąpi awaria w jakimś miejscu, software natychmiast komunikuje się z użytkownikiem i wskazuje mu miejsce awarii oprawy oświetleniowej, łącznie z powiadomieniem w jakim zakresie i kiedy ta awaria nastąpiła.
Kierunek w jakim podążamy to rozwój systemu zarządzania i stworzenie platformy Smart, która pozwoli w przyszłości na dołączanie kolejnych wertykałów Smart City. Mówię tutaj o takich wertykałach jak np. kontrolowanie ruchu ulicznego, wpięcie się do potrzeb w zakresie zdalnego sczytywania zużycia energii w domach czy sczytywania liczników wody.
Czy to znaczy, że tego rodzaju realizacje mogą mieć dla was większą wartość? Marża na takich projektach może być większa?
Ostatecznie to do tego zmierza, ale wynika po prostu z odpowiedniego zaspakajania potrzeb. Dzięki temu możemy być bardziej konkurencyjni na rynku. Niewiele firm posiada software, który umożliwia takie funkcjonalności. W tej chwili mamy za sobą ponad 50 projektów różnego rodzaju, w których zrealizowaliśmy sterowanie oświetleniem czy zarządzanie oświetleniem w pełnym zakresie. Mając na myśli również inne wertykały, widzimy w przyszłości możliwość dużo większych marż i w związku z tym, zysków firmy.
Zobacz także: Unimot: olbrzymie zainteresowanie naszą linią produkcyjną modułów fotowoltaicznych. Prowadzimy rozmowy z dużymi podmiotami
Unia Europejska kładzie coraz większy nacisk na efektywność energetyczną, oszczędzenie energii, redukcję CO2. Pojawiają się już dyrektywy, które mają ingerować bezpośrednio w budownictwo. Zastanawiam się jak to funkcjonuje w innych regionach świata? Czy te argumenty, które dzisiaj są kluczowe, żeby realizować projekty w Europie, są tak samo istotne w innych regionach?
Obserwujemy rynek światowy w tym zakresie. Jesteśmy mocno obecni w Ameryce Południowej i Afryce i ten trend, który obserwujemy w Europie, również jest tam bardzo widoczny.
Zaczyna się proces wielkiej wymiany oświetlenia na kontynencie afrykańskim. Mamy tam już za sobą wiele realizacji. Chociażby wymiana oświetlenia w Lagos w Nigerii, w Maroku, czy w tej chwili w Rijadzie w Arabii Saudyjskiej. Wszędzie tam bardzo mocno patrzy się na zużycie energii. Szczególnie, jeśli mówimy o krajach afrykańskich, w których odnotowywany jest deficyt energetyczny. Tam, podobnie jak w Europie, oszczędność energii w zakresie oświetlenia ulicznego jest bardzo ważna. Mamy przed sobą wielki rynek. Oczywiście ceny energii są w różnych miejscach świata bardzo różne, jednak gdzie nie postawimy naszej nogi, wszędzie słyszymy, że ceny energii rosną i to głównie jest impulsem do tego, żeby wymieniać oświetlenie. Zwłaszcza te drogowe, ale nie tylko. W obiektach przemysłowych, czy obiektach biurowych także możliwe są duże oszczędności.
Do realizacji takich inwestycji trzeba mieć jednak finansowanie. Koszt kapitału jest dzisiaj dużo wyższy niż jeszcze 2 lata temu. Pytanie brzmi: gdzie realne jest wdrożenie modeli realizowania tego rodzaju inwestycji czy to w modelu ESCO, czy light as a service?
Dzisiaj w dużym stopniu skupiamy się na Polsce, bo to nasz obszar kulturowy i jest to najłatwiejsze do zrealizowania, ale potrzeby zarówno w modelu ESCO, jak i Light-as-a-Service (LaaS) chętnie są przyjmowane przez jednostki samorządu terytorialnego właściwie na całym świecie. Główna różnica między ESCO a Light-as-a-Service polega na tym, że (LaaS) obejmuje również usługę obsługi infrastruktury oświetleniowej przez kolejne lata po zainstalowaniu. Model LaaS jest idealny szczególnie tam, gdzie jednostki samorządu terytorialnego szukają oszczędności. W tym modelu możemy ich wesprzeć w obsłudze i serwisowaniu oświetlenia drogowego.
Obwodnica autostrady A2 na której LUG zrealizował projekt modernizacji oświetlenia w modelu LaaS
Czy rozmawiacie już z jakimiś instytucjami finansowymi? Firmami inwestycyjnymi, które we współpracy z wami oferowałyby tego rodzaju finansowanie inwestycji?
Nie tylko rozmawiamy, ale mamy już pierwsze realizacje we współpracy z instytucjami finansowymi. Chociażby autostrada A2 jest zrealizowana w takim modelu. Tego rodzaju finansowaniem, we współpracy ze szwajcarskim funduszem inwestycyjnym, zajmuje się nasza spółka zależna. Fundusz inwestycyjny finansuje już tą realizację, więc mamy w tym doświadczenie. Banki bardzo chętnie podchodzą do tego rodzaju inwestycji. Zwłaszcza Bank Gospodarstwa Krajowego, który jest bardzo mocno zainteresowany finansowaniem projektów na krajowym rynku.
Zobacz także: „Staramy się pozyskiwać kontrakty o dużej wartości” - relacja czatu z prezesem zarządu Grupy LUG
A jakie moce produkcyjne ma dzisiaj LUG? Czy w ramach tej strategii przewidujecie jakiś większy CAPEX na zwiększenie mocy produkcyjnych? Czy na ten moment czujecie się komfortowo z tym co posiadacie?
Nie czujemy się komfortowo, bo nasze ambicje wybiegają daleko poza horyzont obecnych wyników i mocy. W obszarze produkcji elektroniki mamy stosunkowo duży zapas, jednak w innych obszarach . każdego roku zwiększamy moce. Ogromny potencjał widzimy w pipelinie zamówień oraz projektach, nad którymi pracujemy. Chcąc zrealizować je wszystkie, nie możemy dopuścić do przegrzania naszych możliwości.
Jednym z takich dużych wyzwań jest oczywiście kwestia kosztów finansowych. To widać w tych ostatnich wynikach spółki. Czy w ramach tej strategii do 2026 roku będziecie mieli zamiar obniżać ten dług? no jakby w jaki sposób ma zostać osiągnięte też 7% rentowności netto.
Chcemy zmniejszać koszty co nie oznacza, że nasze zadłużenie będzie spadać. Zamierzamy redukować zadłużenie przypisane do naszej działalności stricte produktowej, ale będziemy realizować coraz więcej projektów w modelach ESCO czy Light-as-a-Service. Tego rodzaju finansowanie możemy pozyskiwać przypisując koszty do konkretnych projektów. Finansowanie czy kredytowanie w głównej spółce LUG Light Factory chcemy znacząco zmniejszyć.
Kurs akcji LUG od początku 2020 roku
Gdzie widzi Pan największe szanse i zagrożenia w realizacji strategii?
Jeśli mówimy o rynku, to oczywiście okazją są dla nas rosnące ceny energii i zainteresowanie produktami o dużej efektywności energetycznej. To dla nas olbrzymia szansa rozwojowa. Zagrożeniem z kolei są dla nas trudno przewidywalne sytuacje, takie jak chociażby wojna na Ukrainie. Trudno powiedzieć jaki wojna będzie miała ostateczny wpływ na rynek polski, a jaki na inne rynki europejskie. Natomiast jeśli mówimy o szansach generowanych wewnątrz organizacji, to są to bardzo wysokie kompetencje naszego zespołu. Ostatni okres i realizacja chociażby inwestycji warszawskiej pokazała, że te kompetencje są w zespole R&D, w zespole handlowym i w różnych innych obszarach. I są one naprawdę bardzo wysokie. To zespoły, które mają bezpośredni wpływ na funkcjonowanie całej organizacji, mają duże doświadczenie i są niezmiernie mocno zaangażowane. To nasza ogromna szansa rozwojowa, bo naszymi realizacjami interesują się inne miasta, tym razem nie tylko z Polski, ale z Europy, widząc, że jesteśmy w stanie zrealizować najbardziej wymagające projekty.
Jesteście obecni na giełdzie od dość dawna i to też daje szanse związane z realizowaniem różnych innych działań związanych dokładnie z działalnością operacyjną. Czy LUG dalej zamierza pozostać firmą rodzinną?
Zdecydowanie tak. Podkreślamy wielokrotnie, że chcemy być firmą rodzinną. W tej chwili pracujemy w firmie wraz z małżonką, ale nasi synowie i ich żony również funkcjonują w naszej organizacji. Myślę, że rodzinność naszej firmy przekłada się również na wartości, które są bardzo ważne dla organizacji.
Wiele osób na rynku pracy mówi o bezduszności korporacji, poszukując pewnych konkretnych wartości, które znajdują w naszej firmie. To pozwala na długoterminowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Jestem przekonany, że zawsze będziemy firmą rodzinną.
